第一部分：战略方面
一、 战略调整：由扩张型转向防守型
企业可以将节奏放缓，减少投资，增加过冬的储备，积蓄能量，可谓“冬眠”。例如，企业的投资部门要减少兼并、收购项目。某知名网络公司为了“过冬”，已经砍掉所有投资项目，提出了“做好做强不做大”的口号，苦练内功，不做无谓的扩张，捂紧钱袋。从07年香港成功上市，加之成功收购其它网络企业积累的现金，手上有超过20亿美元的现金储备。有了这20亿美元的现金储备，他们的预期是：我们即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。
对于一些没有前景的业务或单位，可以考虑直接尽快结束，以避免更大的无谓损失。
但对于受危机影响不大的行业，如果目前现金充沛，对未来的现金流预期也很好，可以在成本很低的情况下趁机收购。但由于涉及对新业务的整合、额外现金流的投入、短期内利润可能难以达到理想的效果，以及未来的不确定性等负面因素，企业在收购的诱惑面前，需要充分判断、辨别、评估危险。
二、 剥离或外包非核心业务
企业需要对自身业务重新梳理，重新审视自己的核心竞争力。运用二八原则，找出现金流贡献大、市场销售贡献好的业务单元。
对于非核心竞争力的业务，可以进行剥离；
对于非核心竞争力的经营环节，可以考虑外包，这些环节包括但不限于生产、销售、采购、记账、人力资源、IT、维修、法务、食堂等后勤服务、运输等
三、 对客户群和成本结构进行分析，及时进行产品价格的调整，以应对客户群体在未来成本承受能力上的变化，将价格降到目标客户能够承受的范围内，以确保销售的实现和现金流的回收，尤其是变动成本比重比较低的公司。
四、 在资金许可的情况下，用较低的成本，为企业的将来适当贮备生产能力、人才等。例如，一些现金充足的企业，可以用比平时低的成本招聘到优秀的人才，或找到平时很难招到人才，加大研发等投入。
第二部分：市场销售方面
一、 重新细分市场、拓宽市场，寻找危机中的增长点；
重新审视现有产品的销售模式和渠道，运用开放性的思维，列出所有的市场机会和销售模式，找到新的销售模式和机会，尽可能减少危机给公司带来的销售额的损失；
有的公司销售很好的时候，只是部分重点业务就已经忙不过来，无暇顾及多种业务及销售方式的组合。但现在核心订单下降，可以加大对其它业务的关注。例如：对原来不愿多做的、利润贡献比较低的业务，进行重新评估
二、 针对客户群的转变，调整业务模式、销售模式；
客户定位多元化，可以从专注于高端扩大到中端；销售方式可以从守株待兔型转为主动出击型。众所周知，这场金融危机对银行业的打击极为沉重。像花旗、汇丰等世界知名外资银行，在整体经济比较好的时候，他们更多关注的只是大的企业客户或实力雄厚的个人客户。但在金融危机的压力下，他们也开始改变销售模式，展开了主动出击的平民化零售业务，派销售员到人流密集的地方，进行一对一的个别销售，甚至赠送顾客小礼品以吸引存款或购买银行理财产品，每单销售额甚至小到最低5-10万元。
三、 针对目前外资企业衰退，国内四万亿资金的投入方向，寻找新的商机，重新定位市场、客户；
属于4万亿政府扶持范围、现金充足的企业，赶紧加大投入，特别是研发投入。如某外资公司做电站的二次设备，这段时间在招兵买马，准备在中国建立R&D中心。
促进此类行业或企业的销售，大力挖掘此类客户资源。可以由销售部门制作出一份4万亿投资分布方向的表格，目标清晰地展开对这类客户的销售推广。甚至在产品的开发和设计上多贴近这类投资项目。某国内著名工程机械类上市公司，在政府出台4万亿投资政策的后续5天中，股价连续5天涨停板。
四、 提前锁定客户未来的订单，降低销售的不确定性，如：签订全年合同；这时可能需要平衡销售额和利润之间的关系，甚至可能需要适当放弃部分利润
五、 适当改变营销模式，